HABILITACIONES.
9 de Diciembre/11 (Viernes)
UNICO DIA. PRESENTAR RECIBO DE LA CONSIGNACION.
Hora : 6:30 p.m
Cread Cucuta.
Pagos del 7 al 9 de Diciembre . Inf. Secretaria de la Univwesidad.
miércoles, 30 de noviembre de 2011
martes, 15 de noviembre de 2011
TRABAJO POR CIPAS MINIMO 3 MAXIMO 5
PARA SER SOCIALIZADO EL LA TUORIA
1) Explique cuál es el origen de Internet. ¿Que relación tuvo con el ARPENET? ¿Quién lo inventó? ¿En que ciudad?
2) ¿Por qué es hoy importante el Internet para las personas? ¿Para las empresas? ¿Para la sociedad? ¿Que peligro tiene hoy el Internet para los niños? ¿Para las empresas? ¿Para las personas?
3) Como interpretas la afirmación que: pasamos de átomos a bytes.
4) Cual es la característica principal de la sociedad agrícola, industrial, de información, conocimiento y virtual
5) ¿Por qué es importante hoy para una empresa usar las nuevas tecnologías de información y comunicación?
6) ¿Cuál es el área clave de la estructura empresarial de Henry Mintzberg? De la burocracia mecánica? De la burocracia profesional? De la divisionalizada? De la adhocracia?
7) Que ventajas tiene la propuesta de configuraciones de Henry Mintzberg sobre la estructura planteada por Henry Fayol?
8) ¿De ejemplos de responsabilidades primarias de la empresa?
9) ¿De ejemplos de responsabilidades secundarias de la empresa?
10) ¿De ejemplos de responsabilidades terciarias de la empresa?
PARA SER SOCIALIZADO EL LA TUORIA
1) Explique cuál es el origen de Internet. ¿Que relación tuvo con el ARPENET? ¿Quién lo inventó? ¿En que ciudad?
2) ¿Por qué es hoy importante el Internet para las personas? ¿Para las empresas? ¿Para la sociedad? ¿Que peligro tiene hoy el Internet para los niños? ¿Para las empresas? ¿Para las personas?
3) Como interpretas la afirmación que: pasamos de átomos a bytes.
4) Cual es la característica principal de la sociedad agrícola, industrial, de información, conocimiento y virtual
5) ¿Por qué es importante hoy para una empresa usar las nuevas tecnologías de información y comunicación?
6) ¿Cuál es el área clave de la estructura empresarial de Henry Mintzberg? De la burocracia mecánica? De la burocracia profesional? De la divisionalizada? De la adhocracia?
7) Que ventajas tiene la propuesta de configuraciones de Henry Mintzberg sobre la estructura planteada por Henry Fayol?
8) ¿De ejemplos de responsabilidades primarias de la empresa?
9) ¿De ejemplos de responsabilidades secundarias de la empresa?
10) ¿De ejemplos de responsabilidades terciarias de la empresa?
miércoles, 26 de octubre de 2011
Discusión caso BIMA
Un sueño que empezó hace 19 años, quedó a punto de esfumarse tras una inversión de 20 millones de dólares, que coincidió con la crisis de la economía del país, en los años 97 a 99.
El día que Bima terminó de construir en el costado occidental de la autopista norte su centro comercial y el parque recreativo Camelot comenzó su caída en picada. Tenía entre sus manos un monumento a la crisis. Había invertido 20 millones de dólares y no había clientes en condiciones de comprar uno solo de los locales. La crisis económica del año 97 había comenzado.
Bima era un sueño que había empezado 19 años tras. Felipe Biermann, cuyo padre tenía una fábrica de muebles y María Teresa Uribe, quien trabajaba en compras para los almacenes de Associated Merchandising Corporation (AMC), habían unido no solo sus vidas sino también sus capitales.
Bima (Biermann y María) era entonces una fábrica y un almacén con una gama de muebles ‘para gente joven de cualquier edad’, con diseños novedosos, informales, llenos de color, de alta calidad, baratos y a crédito. Ir a Bima, a las 232 con autopista norte, también era un paseo familiar del fin de semana.
“Rompimos los paradigmas de la decoración, por que todo se podía combinar, y del comercio, por que vendíamos por unidades”, recuerda María Teresa Uribe. “En muchas casa de Colombia había algo de Bima”.
El crecimiento de la empresa fue sostenido y buscaron socios para hacer un centro comercial semejante a uno que habían visto en Canadá, que tenía un piso de comidas, variedad de almacenes, zona recreativa, amplio espacio de parque y todo el equipamiento para ‘estar de compras’. Así fue como pensaron en los 7.150 metros cuadrados del Bima del costado occidental de la autopista, el almacén original estaba situado en la parte oriental.
Ese esplendor fue aparente, jamás imaginaron que 3 años más adelante, en Junio de 1999, tendrían que lidiar con deudas acumuladas por más de 14.000 millones de pesos, que los obligo a someterse a la Ley 550 de Intervención económica.
Para esta fecha, ya habían vendido los almacenes que poseían en EE.UU., Guatemala, Chile, Venezuela y Colombia. Solo se quedaron con 2 locales: el de la calle 95 entre 11 y 15, y el del centro comercial de la 232.
La situación era desesperada y había que hacer algo urgente. Contrataron entonces a los economistas Gabriel Ronderos y Cesar Augusto Llano para guiar el proceso de salvamento y replantear el negocio.
Tuvieron que entregar a los acreedores bienes en dación de pago por 10.018 millones de pesos y bajaron el endeudamiento al nivel actual de 4.500 millones de pesos, de los cuales 3.000 millones corresponden a deuda tributaria con la DIAN, que ya fue refinanciada.
Y ante la Superintendencia de Sociedades presentaron una petición para acogerse a los procedimientos de la Ley 550 por los 1500 millones de pesos restantes, que son compromisos con proveedores, empleados y gastos de operación.
A esta opción de intervención económica han acudido empresas como Rápido Ochoa, Unimec, En Vivo S.A., Espectracom, Identicar, Voge S.A., La Alquería y Caribú Internacional -entre otras-, y los departamentos de Bolívar, Magdalena, San Andrés, Cauca y Tolima. Roderos también tuvo que vérselas con una caída vertiginosa de las ventas, que pasaron de 850 millones de pesos en febrero de 1999,a 180 millones en diciembre.
A julio de 1999 la contabilidad indica que en facturas tiene 568 millones de pesos y en pedidos, otros 90 millones de pesos. Estas cifras vislumbraban el inició del crecimiento.
Estuvieron pendientes del pronunciamiento de la superintendencia de sociedades, para buscar un camino que los sacara de la crisis. Pero la respuesta no fue la mejor los sueños de colocar dos 2 nuevos almacenes de 2.000 metros cuadrados, en Ciudad Salitre y el Noroccidente de la calle 80, además de crear una feria Itinerante que recorra Cali, Medellín, Barranquilla y Bucaramanga. No fue posible la superintendencia de sociedades exigía la atención de la deuda dentro del marco de la ley 550. Hicieron estimativos que las ventas podrían llegar a 1.200 millones de pesos en diciembre de 2000.
“El éxito nos confundió”, reflexiona Uribe. “De un negocio dedicado a la decoración, al estilo, al confort, nos pasamos a uno que no conocíamos como era el de la construcción, a esto sumado todos los problemas económicos del país”
Hoy el centro comercial Bima tiene 64 concesionarios en la enorme edificación del centro comercial de la 232, como The Potteri, Lamm, Manufacturas Muñoz, Sprig, Chanllenger, Distrihogar, Catalina Herrera y Vaniplast. Los recursos que tiene los endosa a la Fiduciaria del Banco Unión para continuar atendiendo la deuda, pero algunos retirándose ante las bajas ventas registradas
“Este negocio –dice- es bueno y lo sabemos hacer. Y si la situación del país nos puso en crisis, el futuro de Bima depende ahora de que la economía se reactive”. Puntualizo Uribe.
1. ¿Cuál el mercado objetivo?
2. ¿Cuál fue el error de Bima?
3. ¿En que negocio debería estar?
4. ¿Si usted fuera el gerente que decisión tomaría?
viernes, 7 de octubre de 2011
Cómo la China dominará al mundo?
Algunos conocidos volvieron de la China impresionados. Un producto del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.
La calidad es equivalente y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los de los brasileños.
Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio…nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…
¿Horas extraordinarias? En la China…Olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…
Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.
Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales de los EE.UU. algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan riadas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego por centenares de dólares. Sólo les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.
Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.
Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño..sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.
Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.
Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.
Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.
Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.
Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.
Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos.
Y entonces, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas…
REFLEXIONEN Y COMIENCEN YA A COMPRAR PRODUCTOS DE FABRICACIÓN NACIONAL, FOMENTANDO EL EMPLEO EN SU PAÍS, POR LA SUPERVIVENCIA DE SU AMIGO, DE SU VECINO Y HASTA DE USTED MISMO… Y LA DE SUS DESCENDIENTES.
Piensen además… Y ¿su poderío bélico-militar?
Quedaremos rehenes y a su merced, es decir, estamos hoy alimentando a la cobra que nos morderá en el futuro!
*Director de marketing de Dana y profesional de la comunicación.
Traducido por Susana Merino para Rebelión
Algunos conocidos volvieron de la China impresionados. Un producto del que Brasil fabrica un millón de unidades, China, en una sola fábrica, produce 40 millones.
La calidad es equivalente y la velocidad de distribución impresionante. Los chinos colocan cualquier producto en el mercado en cuestión de semanas, a precios que son una fracción de los de los brasileños.
Una de las fábricas se está trasladando al interior porque los salarios de la región en que se halla instalada son demasiado altos: 100 dólares. Un obrero brasileño gana 300 dólares mínimo que sumados a los impuestos y otros beneficios equivalen a 600 dólares. Cuando los comparamos, con los 100 dólares que reciben los chinos sin prácticamente ningún otro beneficio…nos hallamos frente a una esclavitud amarilla, y alimentándola…
¿Horas extraordinarias? En la China…Olvídelas!!! La gente allí está tan agradecida de tener un empleo que trabaja horas extras a cambio de nada…
Detrás de esta “situación” está la gran trampa china. No se trata de una estrategia comercial, sino de una estrategia de “poder” para conquistar el mercado occidental. Los chinos están sacando provecho de la actitud de los “comerciantes” occidentales, que prefieren tercerizar la producción quedándose tan sólo con lo que le agrega valor: la marca.
Difícilmente podrá usted comprar en las grandes redes comerciales de los EE.UU. algún producto “made in USA”. Es todo “made in China”, con una marca estadounidense. Las empresas ganan riadas de dinero comprándoles a los chinos por centavos y vendiendo luego por centenares de dólares. Sólo les interesa el lucro inmediato a cualquier precio. Aún al costo de cerrar sus fábricas y generar una brutal desocupación. Es lo que podría llamarse “estrategia del precio”.
Mientras los occidentales tercerizan sus emprendimientos y ganan en el corto plazo, China aprovecha ese enfoque e instala unidades productivas de alta performance para dominar en el largo plazo.
Mientras las grandes potencias mercantiles se quedan con sus marcas, con el diseño..sus garras, los chinos se quedan con la producción, asistiéndolos, estimulándolos y contribuyendo al desmantelamiento de los escasos parques industriales occidentales.
Muy pronto ya no habrá más fábricas de zapatillas deportivas o de calzados en el mundo occidental. Sólo existirán en China. De modo que en el futuro próximo veremos cómo los producto chinos aumentan sus precios produciendo un “shock manufacturero” como sucedió con el shock petrolero en los años 70. Y entonces será ya demasiado tarde.
Entonces el mundo se dará cuenta de que levantar nuevas fábricas tendrá costos prohibitivos y deberá rendirse al poderío chino. Se dará cuenta de que alimentó a un enorme dragón y se convirtió en su rehén. Un dragón que aumentará gradualmente sus precios, puesto que será quien dicte las nuevas leyes del mercado y será luego quien mande, pues tendrá el monopolio de la producción.
Ya que será también el dueño de las fábricas, de los stocks y de los empleos y quien regulará los precios.
Nosotros, nuestros hijos y nuestros nietos asistiremos a una inversión de las reglas de juego actuales, lo que producirá en las economías occidentales el impacto de una bomba atómica…china. En ese momento, cuando el mundo occidental se dé cuenta, será demasiado tarde.
Ese día, los ejecutivos occidentales mirarán tristemente las ruinas de sus antiguas fábricas, a sus técnicos jubilados jugando a las cartas en las plazas y llorarán sobre la chatarra de sus parques fabriles destruidos.
Y se acordarán entonces, con mucha nostalgia, del tiempo en que ganaban dinero comprando “fardos de mercaderías de los esclavos” y vendiendo caras sus “marcas registradas” a sus coterráneos.
Y entonces, entristecidos, abrirán sus despensas y almorzarán sus marcas que ya estarán pasadas de moda y que por tanto, habrán dejado de ser poderosas, porque todas habrán sido copiadas…
REFLEXIONEN Y COMIENCEN YA A COMPRAR PRODUCTOS DE FABRICACIÓN NACIONAL, FOMENTANDO EL EMPLEO EN SU PAÍS, POR LA SUPERVIVENCIA DE SU AMIGO, DE SU VECINO Y HASTA DE USTED MISMO… Y LA DE SUS DESCENDIENTES.
Piensen además… Y ¿su poderío bélico-militar?
Quedaremos rehenes y a su merced, es decir, estamos hoy alimentando a la cobra que nos morderá en el futuro!
*Director de marketing de Dana y profesional de la comunicación.
Traducido por Susana Merino para Rebelión
jueves, 15 de septiembre de 2011
EXPOSICIONES
MODELOS GERENCIALES.
CIPA 1 Sep 10
Planeación Estratégica
Fabiola Silva
Emilse Siva
Yenny Garcia
CIPA 2 Sep 10
Modelo racional de Kepner y Trigoe
Modelo de competitividad de Michael Porter con el diamante y las 5 fuerzas
Daniela Perez
Jose Luis Sierra
Liliana Pena
CIPA 3 Sep 24
Modelo gerencial de W. Edward Deming para el mejoramiento continuo
Modelo del Boston Consulting Group para mejorar el crecimiento del mercado
Modelo ampliado de Igor Ansoff para mejorar la rentabilidad de la empresa
Luis Orlando Ramirez
Johana Milena Alfonso
Juanita Fuentes
Janeh Camargo
CIPA 4 Sep 24
Modelos Gerenciales relacionados con la innovación del mercado
El modelo de innovación de W. Chan Kim y Reneé Moubourgne
El modelo contingencial de liderazgo de Fred Fiedler
Sndra Gonzalez
Jose Tobias
Maria Elena Rojas
Marilet Vega
CIPA 5 Oct 22
Modelos gerenciales relacionados con los procesos de Gestión
Maria Fernanda Carvajal
Rosmary Martinez
Maria Liceth Ramirez n
CIPA 6 Oct 22
Kaizen (Mejoramiento Continuo)
Justo a tiempo (Just in Time)
Fanny Rodríguez
Neiler Contreras
Karine Manrique C
CIPA 7 Nov 19
Reingeniería
Benchmarking
Carolina Buitrago
Karina Barajas
Leidy Duran
Deisy Urbina
Yohana.
CIPA 8 Nov 19
Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
Tercerización (Outsorcing)
CIPA 9
CIPA 10
Modelos Gerenciales relacionados con la competitividad del mercado
Modelo racional de Kepner y Trigoe
Modelo de competitividad de Michael Porter con el diamante y las 5 fuerzas
Modelo gerencial de W. Edward Deming para el mejoramiento continuo
Modelo del Boston Consulting Group para mejorar el crecimiento del mercado
Modelo ampliado de Igor Ansoff para mejorar la rentabilidad de la empresa
CIPA 1 Sep 10
Planeación Estratégica
Fabiola Silva
Emilse Siva
Yenny Garcia
CIPA 2 Sep 10
Modelo racional de Kepner y Trigoe
Modelo de competitividad de Michael Porter con el diamante y las 5 fuerzas
Daniela Perez
Jose Luis Sierra
Liliana Pena
CIPA 3 Sep 24
Modelo gerencial de W. Edward Deming para el mejoramiento continuo
Modelo del Boston Consulting Group para mejorar el crecimiento del mercado
Modelo ampliado de Igor Ansoff para mejorar la rentabilidad de la empresa
Luis Orlando Ramirez
Johana Milena Alfonso
Juanita Fuentes
Janeh Camargo
CIPA 4 Sep 24
Modelos Gerenciales relacionados con la innovación del mercado
El modelo de innovación de W. Chan Kim y Reneé Moubourgne
El modelo contingencial de liderazgo de Fred Fiedler
Sndra Gonzalez
Jose Tobias
Maria Elena Rojas
Marilet Vega
CIPA 5 Oct 22
Modelos gerenciales relacionados con los procesos de Gestión
Maria Fernanda Carvajal
Rosmary Martinez
Maria Liceth Ramirez n
CIPA 6 Oct 22
Kaizen (Mejoramiento Continuo)
Justo a tiempo (Just in Time)
Fanny Rodríguez
Neiler Contreras
Karine Manrique C
CIPA 7 Nov 19
Reingeniería
Benchmarking
Carolina Buitrago
Karina Barajas
Leidy Duran
Deisy Urbina
Yohana.
CIPA 8 Nov 19
Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
Tercerización (Outsorcing)
CIPA 9
CIPA 10
Modelos Gerenciales relacionados con la competitividad del mercado
Modelo racional de Kepner y Trigoe
Modelo de competitividad de Michael Porter con el diamante y las 5 fuerzas
Modelo gerencial de W. Edward Deming para el mejoramiento continuo
Modelo del Boston Consulting Group para mejorar el crecimiento del mercado
Modelo ampliado de Igor Ansoff para mejorar la rentabilidad de la empresa
jueves, 19 de mayo de 2011
TRABAJO FINAL.
FECHA DE PRESENTACION 7 DE JUNIO.
IMPRESO Y SUBIR AL BLOG.
SUSTENTABLE. PERSONAL.
TRABAJO FINAL NO SE RECIBE FUERA DE LA FECHA.
TEMA:
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN COLOMBIA
MODELO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS(COMERCIO EXTERIOR) EN CUCUTA.
Es de claro conocimiento para todo el sector empresarial, los cambios que se han venido gestando, a raíz de la globalización de la economía a nivel mundial y particularmente los nuevos modelos gerenciales basados en el acompañamiento y la cualificación del talento humano de una manera integral desde el Crecimiento y el Desarrollo Humano aplicado a los ambientes empresariales.
Tiene como propósito definir “las competencias que marcan la diferencia entre los gerentes exitosos y aquellos con desempeño promedio dentro de las empresas colombianas”. Con esto se pretende contar con una base sólida y validada para el desarrollo de competencias en la educación gerencial en Colombia.
El modelo representa un aporte para permitir que los pequeños y medianos empresarios Cucuteños mejoren sus procesos de planeación.
Es una herramienta adaptada a la terminología, legislación y cultura en Colombia.
El modelo debe adaptarse a las necesidades del empresario colombiano frente a la globalización.
IMPRESO Y SUBIR AL BLOG.
SUSTENTABLE. PERSONAL.
TRABAJO FINAL NO SE RECIBE FUERA DE LA FECHA.
TEMA:
IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES EN COLOMBIA
MODELO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LAS EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS(COMERCIO EXTERIOR) EN CUCUTA.
Es de claro conocimiento para todo el sector empresarial, los cambios que se han venido gestando, a raíz de la globalización de la economía a nivel mundial y particularmente los nuevos modelos gerenciales basados en el acompañamiento y la cualificación del talento humano de una manera integral desde el Crecimiento y el Desarrollo Humano aplicado a los ambientes empresariales.
Tiene como propósito definir “las competencias que marcan la diferencia entre los gerentes exitosos y aquellos con desempeño promedio dentro de las empresas colombianas”. Con esto se pretende contar con una base sólida y validada para el desarrollo de competencias en la educación gerencial en Colombia.
El modelo representa un aporte para permitir que los pequeños y medianos empresarios Cucuteños mejoren sus procesos de planeación.
Es una herramienta adaptada a la terminología, legislación y cultura en Colombia.
El modelo debe adaptarse a las necesidades del empresario colombiano frente a la globalización.
jueves, 14 de abril de 2011
RECUERDEN QUE LA ASISTENCIA A LAS TUTORIAS SE TIENE EN CUENTA EL TRABAJO REALIZADO EN LAS MISMAS PARA LA CALIFICACIÓN FINAL.
LA ENTREGA DE TRABAJOS DEBE SER PUNTUAL Y PERSONAL. NO SE RECIBIRÁN TRABAJOS DESPUÉS DE LA FECHA ASIGNADA.( Abril 26 Hasta las 12 P.M.)
SI NO SE ENTREGA EL DÍA DESTINADO PARA ELLO LA CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE SERA DE 0.0 (NO INSISTA)
El TRABAJOS DEBE SUBIRSE A SU BLOG ORDENADOS. CON INTRODUCCION, CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.
LOS TRABAJOS QUE EVIDENCIEN ALGÚN TIPO DE FRAUDE ( PLAGIO, COPIA O TRANSCRIPCIÓN) SERÁN ANULADOS Y LA CALIFICACIÓN SERA DE 0.0
PARA SUSTENTACION DEL TRABAJO, DEBERÁN TENER EN CUENTA LAS NORMAS DE PRESENTACIÓN CORRESPONDIENTES.
LA ENTREGA DE TRABAJOS DEBE SER PUNTUAL Y PERSONAL. NO SE RECIBIRÁN TRABAJOS DESPUÉS DE LA FECHA ASIGNADA.( Abril 26 Hasta las 12 P.M.)
SI NO SE ENTREGA EL DÍA DESTINADO PARA ELLO LA CALIFICACIÓN CORRESPONDIENTE SERA DE 0.0 (NO INSISTA)
El TRABAJOS DEBE SUBIRSE A SU BLOG ORDENADOS. CON INTRODUCCION, CONCLUSIONES Y BIBLIOGRAFIA.
LOS TRABAJOS QUE EVIDENCIEN ALGÚN TIPO DE FRAUDE ( PLAGIO, COPIA O TRANSCRIPCIÓN) SERÁN ANULADOS Y LA CALIFICACIÓN SERA DE 0.0
PARA SUSTENTACION DEL TRABAJO, DEBERÁN TENER EN CUENTA LAS NORMAS DE PRESENTACIÓN CORRESPONDIENTES.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)